前任经理的报销许诺,继任经理如何处理?

时间:2013-12-31 14:49来源:未知 作者:youwei 点击:
前提:前任经理给经销商开出了支票,没有兑现就拍屁股走人了,这往往是继任经理遭遇的第一颗地雷 |boraid|49 汪经理的矛盾 |boraid|49 阳春三月,春意盎然。汪军刚刚被公司提升为区域经理,心里格外高兴。由于该区域的业务人员突然离职,公司因管理问题把原
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前提:前任经理给经销商开出了“支票",没有兑现就拍屁股走人了,这往往是继任经理遭遇的第一颗“地雷"…… |boraid|49
汪经理的矛盾 |boraid|49
阳春三月,春意盎然。汪军刚刚被公司提升为区域经理,心里格外高兴。由于该区域的业务人员突然离职,公司因管理问题把原来的区域经理也给换了,派汪军前去负责。 
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一到市场,汪军并没有马上拜访当地的经销商老薛,而是悄悄地先去查看了市场,毕竟在充分了解市场的情况后,再去跟老薛谈下一步的工作会比较有把握。他首先 暗中考察了老薛的分销能力。汪军跑了各批发点,发现不少二批商都有自己公司的产品,而且销得还不错;接着汪军又跑了终端,整齐的POP张贴画、显眼的产品 展示和终端老板对产品的肯定,一下子让汪军对老薛佩服起来。“老薛是个干实事的商人,应当好好支持一下老薛,把市场做得更好。"汪军心里一时特别激动。 
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可当汪军到了老薜那里,老薛却并没有如汪军所期望的,和他谈下一步工作如何进行,而是拿出一些单据让汪军报销——因为前期铺货,老薛执行了5送1的促销政 策,政策是前任经理在电话里答应他的,并且是由原先的公司业务员和老薛一起执行的。可现在促销做过了,老薛垫付的4万元还没给报销呢! 
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这下汪军犯难了。如果给经销商报销,但无公司审批的促销计划文件,不符合公司规定,公司领导肯定不答应;但如果不给经销商报销,那么经销商肯定不愿意,很 可能停止与公司合作,这样对市场肯定有很大影响。另外,由于时间紧,一时换经销商也不太可能。他该如何处理这件事呢? 
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他山之石,可以攻玉 |boraid|49
汪军碰到的这个问题,在区域市场中是比较普遍也是比较棘手的,对新任区域经理来说,接管市场之后,不能急着新官上任三把火,而是需要先了解经销商前期与公 司配合的情况。对待那种跟不上公司发展,而又无理乱用公司促销资源的经销商,可以找出合理证据,不给他报销;如果是与公司配合得较好,又有一定实力,像上 文提到的老薛这样的经销商,那么作为新任经理,就要积极变通,帮其补齐手续,为下步的合作打下良好基础;而对那些与公司配合平平的经销商,就要给报销打个 折扣,并要让他们知道,想拿到报销还需要努力上量,不然这个报销就永远悬在半空中,以此来激发经销商积极主动配合公司工作。 
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针对汪军的具体情况,可以采取以下措施加以解决: 
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1.寻找离职的当事人 |boraid|49
一般来说,突然离职的基层业务人员,再找工作时换行的几率比较大,寻找起来会很困难,可以不作为重点寻找对象。不过,找到被换掉的前任经理,相对来说比较 容易。他可能被公司调换到其他区域或者其他岗位,即使被辞退,一般来说区域经理换行的几率也比较小。汪军可以通过各种途径,积极寻找前任经理,让他来证明 情况的真伪。 
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2.补齐销售单据 |boraid|49
要求老薛提供货物的进出单据,这些单据能说明他在具体操作时的情况。老薛前期铺货的赠品费用已达一定数额,证明他已具备较强的分销能力,网点分布广而多, 必须让他尽可能补齐完整的销售单据,并把这些单据的明细做清楚。另外,还要让那些享受了5送1政策的终端客户补签字或证明,并登记好其详细资料,比如电话 号码等,以便配合公司调查。 
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对老薛提供的这些单据的真实性,可以通过随机抽查来判断,一般经销商不太可能编造大量伪单据。如果发现有造假单据,那么坚决不给报销并中止合同,这一点要向经销商交代清楚。id|49

3.计算真实销量 |boraid|49
可以通过老薛原来的进货量和现在的库存,计算出他的准确出货量,看是否符合5送1的政策,进而对他是否垫支了4万元的促销费用做到心中有数。 
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假设老薛进了1.2万箱货24万元的话,采用5送1的方式全部销完,应当是销了1万箱、20万元的货,并送出4万元的货。如果汪军把老薛所有的销售单据加起来没有1万箱,那老薛报的4万元就有水分。因此,正确计算经销商的销货量,也可判断出他提供情况的真伪。 
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4.上报公司 |boraid|49
在以上工作落实后,汪军可以让老薛提供一份前期市场销售执行情况的完整报告,所有涉及5送1政策的人员都需要签字,并说明详细情况。这份报告的内容要包括 前任经理承诺的时间、事由、依据,以及政策执行的效果和现在的市场情况。然后,将这份报告提交总部,作为对此次事件的解释说明,给总部提供一个决策的依 据。 
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5.打一个合理的折扣 |boraid|49
由于只有口头承诺,没有文本记录,这在销售执行中是不规范的操作,经销商和公司双方都有责任,都要打板子,所以可以把老薛垫付的这4万元打个双方都能接受 的折扣。为了避免老薛对打折有情绪,汪军可以把责任推到总部身上,对老薛讲这个折扣是公司给他的警告,这种先斩后奏的做法以后是不容许的。 
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6.用产品补偿 |boraid|49
对发生的费用查实后,汪军可以尽量不用现金的形式支付给老薛,而是用产品来抵偿。这时,可以要求经销商继续打款进货,而费用以产品的形式给以分批报销。比 如,每进一次货公司补1万元产品,这样,费用报销完就要进四次货,同时还可以设定每次进货的最低箱数,给经销商施压,促使他提高销量,不然的话也将拿不到 补偿。 
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前车之鉴,后事之师 |boraid|49
对汪军遇到的问题,我们除了积极寻找解决的办法之外,还要对此引以为戒,及早防范。防止类似问题出现,需要做好以下几点: 
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1.重视文本依据 |boraid|49
在区域市场操作中,公司的各项促销活动,都应当有文字记录,这样可以避免日后的扯皮,老话说“先小人后君子"就是这个道理。在销售执行中如遇到临时突发的情况,事后应尽快补齐手续,这样才能防患于未然。 
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2.预防业务人员擅自离职 |boraid|49
很多时候,业务员为了拿到高提成和奖金,胡乱承诺客户、压库或短期冲量,这不但会损害公司形象,更会给以后的市场带来较大负面影响。区域经理在对下属业务 员进行考核时,应根据市场一段时间内的产品消化量,来决定业务员的绩效和其奖金的发放,而不要看他负责市场的短期进货量。同时在业务员入职时,就要制定防 止其擅自离职或恶性销售的措施,比如离职时,其部分奖金只有在顺利完成工作交接一段时间后才能兑现。 
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3.费用及时报销 |boraid|49
对于区域经销商垫付的促销款,一般来说数额不宜过大,尽可能小额垫付,快速报销。这样便于公司同区域市场及时沟通,随时了解市场动态。如果迟报的话,会越积越多,越多越乱,时间长数目大必定会产生很多漏洞。 
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4.组合人员,多单据销售|boraid|49
对于区域市场,可以采取组合式操作,就是公司业务员和经销商业务员配对、组合,相互交叉,这样对双方皆有利。因为双方业务人员做市场的角度不同,各自出发 点也不同,并各有优点,双方可取长补短,既相互配合又相互制约。虽然多单据销售的前期工作是复杂的,但是可减少以后的销售问题,因为它细化了销售执行的过 程,使销售过程更加明晰,从而减少区域市场操作的漏洞。




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